«Я хочу поставить под сомнение утверждение, что ваша бизнес-идея имеет хоть какую-либо ценность. Реальную ценность представляет ваше умение реализовать эту идею».
Клуб инженерных предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана провел открытую лекцию «Все истории успеха – ошибка выжившего». Спикером был выпускник кафедры СМ-7 Алексей Хахунов. Сейчас ему 24 года, он генеральный директор двух высокотехнологичных компаний и, по версии журнала Forbes, один из самых перспективных предпринимателей до 30 лет.
Алексей рассказал о своем опыте и поделился советами по формированию команды.
– Первое, с чего начинаются все компании, – команда, которую потом станут называть основателями. У меня был опыт с тремя бизнесами: в одном я распоряжался всем, второй строился другим предпринимателем, третий – с моим нынешним партнером.
Мой первый совет: не пытайтесь делать компанию в одиночку. Это связано с тем, что влюбиться в свою идею и потерять критическое мышление одному намного легче, чем вдвоем. Если вас двое, то вы ставите любую идею под сомнение, ищете плюсы и минусы. У вас появляется необходимость объяснять каждое свое решение, находить компромисс.
Ищите тех, кто опытнее вас. Когда мы были студентами, то сделали много глупых ошибок, которых можно было легко избежать. Идеальный баланс для команды из двух людей – один технарь, другой экономист.
Когда вы сработались, собрали коллектив из 5–10 человек, вам нужно придумать друг другу роли. Здесь можно ошибиться. Не стоит давать сразу громкие титулы – Head, Сhief. Когда ваша команда станет больше, фактические обязанности главы отдела могут не совпасть с его должностью. Приходят более опытные люди, которые не подчиняются формальному руководителю подразделения. Такой эго-конфликт часто происходит. Мы решили проблему так: у нас (вместо «начинающего», «главного» и т. п.) – номера. Они не влияют на должность. В отделе все равны.
Алексей поделился методом подбора персонала. Потенциального работника оценивают по четырем критериям: способность выполнять обязанности, навыки по использованию новой информации, мотивация (внешняя или внутренняя), умение общаться с людьми. Последнее относится к перспективам кандидата. Если он станет руководителем хотя бы одного человека, то должен уметь управлять.
Еще один совет касался корпоративной культуры. «Нужно наблюдать за сотрудниками, их настроением, уровнем мотивации. Мы каждую неделю публикуем в чате анонимный опрос, где просим сотрудников оценить их мотивацию от 0 до 10. Забавно отслеживать динамику по неделям. Каждые две недели мы платим зарплату, и тогда мотивация у людей заметно выше. А для тех, у кого мотивация постоянно низкая, мы придумали способ поддержать ее. Важно понимать, что есть две причины депрессии: либо искажение информации, либо личные (семейные) причины. Во втором случае человеку нужно выговориться, обсудить с кем-то свои проблемы. У нас есть сотрудница, которая занимается управлением человеческими ресурсами. Она организует обучение, знакомит новенького со всеми, выступает в роли своеобразного психотерапевта, то есть с ней можно выговориться. Но наша голубая мечта – взять штатного психотерапевта. У каждого человека есть нерешенные проблемы, которые мешают работать продуктивно».
Катерина Соколова
